事件
    我们参加了 11 年汾酒的经销商大会，与厂商和经销商进行了交流，反馈如下。
    11 年基本情况
    1）11 年圆满完成全年销售计划：集团销售预计达到78 亿，同比增长45%，比2009 年翻了一番。我们预计股份公司销售接近集团6 成。
    2）市场布局梯度明确：基地市场以山西为主，打造7 大环山西核心市场（北京、河南、山东、内蒙、河北、陕西、天津），并培育5 大战略市场（广东、辽宁、江苏、湖南、湖北）。省外亿元市场从10 年3 个增加到7 个，明年预计将超过10 个，其中内蒙古广西等市场增幅超过100%。省内外销售结构进一步得到优化，结构比例接近6：4。
    3）营销从粗放式初步走向精细：精细化体现在营销人员的营销思路、工作方式和服务水平等方面。总体上来说，汾酒初步取得从“坐商”向“行商”的转变。
    12 年：营销转型，激发潜能
    我们认为汾酒 10-11 年的成绩，更多是行业大繁荣背景下，老名酒复兴的结果。站在准50 亿的规模上，汾酒未来更需要积极弥补渠道力的不足，才能充分激发其品类差异化优势和品牌力的潜力，从而分享次高端不断扩容带来的增长机遇。
    本次大会公司高管也充分强调营销转型的重要性，明确向次高端龙头洋河和郎酒学习，渠道深耕，提升区域占有率。
    1）渠道模式转变，2012 年逐步实施渠道模式的转型，细分区域或渠道代理方式实现精细化布局，即重点市场实现经销商分区域、全品线代理模式。
    2）狠抓渠道基础工作：坚持终端建设不动摇，汾酒未来仍然以核心终端建设为中心。在终端建设模式，逐渐导入精细化分销，进一步扩大汾酒市场的占有率；坚持价格管控不动摇，对于低价销售的经销商要对产品流向进行紧密跟踪，同时加强对窜货管理和处罚。
    3）加速营销组织升级：2012 年进一步完善区域组织建设，在重点市场成立区域办事处，协助区域规划和费用预算。厂商人员要协助经销商进行区域的规划和费用预算，协助经销商对重点酒店、烟酒店、商超实施开发维护。厂家和经销商一道将日常工作下到一线，真正拉动终端和掌控终端。组建专门的销售组织管理部门，指导各区域执行营销方案，解决区域拓展过程中存在的问题。科学设置薪酬体系，通过导向激励，充分调动销售人员积极性。
    4）费用投放精细化管理：导入市场保证金制度，固化经销商费用投放； 费用投放分区域、分产品、分渠道实行精细化管理。专项费用运作青花瓷品类，通过大型品鉴支持、事件营销的支持、核心消费者后备箱工程，将青花瓷汾酒打造成次高端的领袖品牌。
    经销商的反馈：营销精细化正在进行中核心市场营销试点初见成效。11 年公司在核心市场局部地级市试点新营销模式，通过分区域全产品线代理在一些地级市实现了过半亿的销售收入。我们认为公司在12 年将进一步贯彻落实新的营销模式，复制已有的成功经验。
    价格管理更加到位： 近期的价格提升和市场管控比以前更加到位，大幅减少因提价过快带来的窜货现象。