募集资金总额不超过23.34亿元，拟用于信息化建设项目、营销中心建设项目、服务型电子商务平台项目。同时公司还对分红政策做最新规定，在没有较大资本开支项目情况下，提高现金分红比例。
    评论：
    1、三季报收入重回两位数增长，现金流持续改善，提价后终端动销稳定
    公司公布三季报，前三季度收入151.3亿元，归母净利润46.0亿元，同比增长0.4%、-2.2%，其中Q3收入39.2亿元、归母净利润13.1亿元，同比增长15.0%、85.1%。收入回归两位数增长，主要系公司8月初对核心产品提价50元，同时结合糖酒会调研显示，终端出货没有出现明显波动，净利增长主要得益于销售费用下降，Q3销售费用率仅为8.9%，同比大降23.5%。现金流持续改善，Q3经营性现金流净额25.9亿，同比增长141.7%。
    2、定增方案披露，延续老白干国改方案之精髓，体制束缚有望改善
    去年下半年落地的老白干酒定增方案，将管理层、员工、经销商和战略投资者四方利益，与公司利益绑定，释放体制束缚，焕发企业活力，可谓白酒行业国企改革的标杆之作，一年以来的股价走势也显示了资本市场对体制改革的关注和认可。对比来看，五粮液改革方案与老白干基本一致，强化各方利益绑定，募集资金投向公司经营管理最薄弱之环节。我们认为，定增方案延续老白干国改方案之精髓，有望打破传统体制束缚，焕发公司经营活力。
    3、高管大额参与，与公司利益趋于一致，政令统一有望改善公司执行力
    定增方案显示，公司高管及员工通过国泰君安员工持股1号计划参与，合计认购金额不超过5.13亿元，唐桥、刘中国等11位高管共认购不超过4380万元，平均每位高管400万元左右，与老白干相比大幅提升（184万元），其他员工共认购不超过4.7亿元。我们认为，五粮液内部在政令统一、传导顺畅、执行到位、市场化决策方面有较大提升空间，本次方案管理层激励力度较大，管理层基本都在350万以上到500万以上额度，是老白干方案的1倍以上，对于政令统一、执行力改善、强化业绩导向有积极作用。短期来看，五粮液难以复制老白干净利率提升的逻辑，但公司并不缺品牌力，亦有行业景气期积累下来的省外经销商支持公司，唯独缺乏激励机制和团队执行力去理顺上层、激励下层，本次方案在此方面能起到巨大的促进作用。
    4、核心经销商参与，绑定渠道优势资源 
    定增方案显示，公司经销商通过君享五粮液1号资产管理计划参与，合计认购金额不超过4.2亿元。据定增方案及媒体报道，经销商参与门槛1000万元，锁定期限3年，公司于25日召开经销商沟通会，参会经销商达一百余位。 公司自14年起，建立核心商家体系，对渠道经销商进行分层管理，按照14年糖酒会期间经销商营销工作会议精神，以年销售额标准，将经销商区分为核心经销商和一般经销商，采用不同支持政策。从经销商角度，公司核心产品价格自13年起出现价格倒挂，已有2年多时间，渠道微利甚至是亏损状态也一直在延续，经销商队伍也出现分化，14年底，有相当数量中小经销商并未完成全年计划量，15年开始放弃向厂商直接打款进货，等待年底返利，转向核心经销商打款，自己则专注于终端销售。 
    在此背景下，对于五粮液而言，全国一百余家核心经销商的渠道管理和利益维护工作至关重要。本次定增方案面对经销商开放，将经销商利益从经营产品向股权参与深化，有助于公司绑定渠道优势资源。但由于1000万和三年锁定的门槛较高，对于民营经销商而言压力较大，我们预计此次参与的以国营经销商为主。 
    5、募投项目集中三大方向，投向公司经营最薄弱环节，信息化建设和营销中心建设是核心，有望促进公司从坐商向行商转变
    定增方案显示，公司募集资金总额不超过23.34亿元，拟用于三大项目：信息化建设项目、营销中心建设项目、服务型电子商务平台项目。
    1）信息化建设项目：该项目拟投入7.2亿元资金，通过五粮液内部十大运营管理系统（平台）的全面信息化，包括客户关系管理平台、供应商关系及供应链协同管理平台等，提升企业的管理半径和管理效率。我们认为，对比同行企业茅台、洋河等公司，公司在渠道信息管理和市场反应能力方面，仍有很大提升空间，作为全国化名酒品牌，本次的信息化项目建设有助于公司在客户、产品、经销商等管理方面的效率提升，提高公司对市场的反应能力。
    2）营销中心建设项目：该项目拟投入9.9亿元，通过在成都建设全国营销中心，进而整合各类营销资源，增强营销管理辐射能力，提升运作管理精细化程度，实现公司营销组织向中心城市前移。我们认为，从营销中心区位来看，茅台位于贵阳、洋河位于南京，五粮液始终设臵在