2）从  2012  年成立诺亚香港开始作为  1.0  版本，公司全球化的布局已经做了很多工作，为我们即将推行的  2.0  版本奠定了基础。3）海外业务的推行围绕“服务中国客户全球化，以及为当地华人投资中国提供机会”展开。帮助现有客户进行全球化的资产配置，以及帮助海外华人以及机构投资者通过诺亚和歌斐投资中国。
        Q2：费控方面的具体想法和目标值是什么样的？
        A：第一，公司人力成本占据  50%，所以最大的思考是如何提高效率。1）在财富管理方面，通过培训以及拓宽资产类别，提高理财师人均销售额。2）在资产管理方面，提高投资团队的人均  AUM，实现规模经济性。3）在中后台管理方面，未来一两年将加大  IT  的精细化运营，使  IT  在推动业务的同时，完善业务流程，提高工作效率。
        第二，节约非人力成本。把自己当做创业公司，严格控制成本。比如加拿大团队只有5-7  人。
        第三，财富管理板块成本最大。对此有三个想法：1）2019  年停止新城市布局，深耕现有城市。纵向深耕，提升每个团队。横向扩张，共享一个职场。增加优秀人才，降低人均成本。2）引导理财师综合能力提升，创造多元收入。如保险、移民。让理财师有更多创造收入的手段。3）内部岗位转移。一部分专业能力好，但获客能力不强的理财师转岗  IC。
        Q3：作为第三方财富管理龙头公司，与私人银行相比的竞争优势？
        A：与外资银行相比，诺亚更了解客户需求。海外私人银行偏重交易，我们的服务更贴近中国客户。与中资银行相比，诺亚更坚定做服务。中资银行战略可能比较摇摆，产品以保本保收益为主。与其相比，诺亚短期难有优势，但长期如果打破刚兑，诺亚竞争优势将会凸显。
        公司有自己的资产管理团队。诺亚  10  年前开始创建自己的资管团队，具有产品创设和识别能力。歌斐的优势在于了解客户。了解客户对综合配置、风险和回撤方面的需求，通过资产配置，避免客户承担单一风险。
        诺亚劣势在于没有自己的账户。业务都必须和银行合作。未来还需要结合自己的优势找准自己的定位。