2013年以来，公司每年开店60-80家（2016年例外）；未来，公司年均展店数量预计不低于70家，有望在此基础上继续提速。目前，公司在向山东中、西部拓展的过程，商品供应链、物流均不是瓶颈，选址、人员招募与培训是需突破的方面。
    2017H1，公司营业收入增速+2.94%；可比店+0.9%，客单价提升，客流量基本持平。
    2017H1，公司营业利润同比+5.27%，利润总额同比+0.18%，归属净利润同比+13.30%；利润总额与归属净利润增速的差异主要源于公司莱芜、青岛、济南等地以子公司形式存在的门店扭亏。
    顺应年轻化、消费升级趋势，优化品类，提升毛利率
    公司大卖场转型方向：品牌化，高档化；社区综合超市：向应急性需求转变，继续强化生鲜，正逐步将一些社区店改造为"生活超市"。2014-2016年，公司生鲜占比由38%提升至42%；改造完的生活超市生鲜销售占比在60%以上，如公司的威海纪念路店。
    商品方面，供应链提效、品类调整是重点，整体的方向是顺应年轻化（个性、时尚、爆款）和消费升级（健康、有机）。
    1. 品类变化：以水为例，原来销售主力是娃哈哈、冰露、脉动、康师傅，现在主力是：国内的变为百岁山、景田、怡宝，进口品牌以新西兰进口水、依云水等为主。
    2016年末，公司会员418万人，目前会员数约为470万人；公司有20余人的数据团队，该团队和采购团队合作选品。
    2. 自有品牌：2016年自有品牌收入占比8.6%。公司目标是要继续提升自有品牌占比，公司会做好品质的监控，利用国内闲置产能；现在自有品牌里食品占比高，未来增加低品牌敏感度用品类的占比，如毛巾、纸巾等。公司是SPAR中国8大成员单位之一，通过SPAR嫁接全球生产资源发力自有品牌。
    3. 联合采购：与SPAR成员单位联合采购。
    4. 定价理念变化：原来商家和消费者都习惯于高定价强打折，现在直接定一个有竞争力的往往比电商还低的价格，吸引线上客户回流。如：西餐盘，直接定价9.9元，而不是2倍价钱再半价促销。
    激励：中高层集团层面持股，试水推进合伙人制
    中高层在集团层面持股。公司董事长兼总经理王培桓为实际控制人，通过家家悦控股间接持有上市公司29.61%股权，其他董事、监事、高级管理人员及其近亲属间接持有上市公司15.39%股权，区域总经理、店长、部门总经理等员工间接持有公司21.45%股权，实控人+高管（及近亲）+核心员工通过家家悦控股共持有上市公司66.46%股权，锁定3年。
    试行合伙人制。春节以后在32家门店推行合伙人制，类永辉模式。一家店分至少3个小店（柜组）：杂货、生鲜和综合；大店可分为5或7个小店。考核标准：销售、利润超过目标值，超过部分提成30%。
    从运行情况看，合伙人制对提升门店赢利能力成效显著。以前店长和员工只关注店的收入，现在会管控毛利、费用等，普通员工都对各财务指标有了理解并付诸行动，主人翁精神显著提升。
    未来也会考虑引入赛马机制，按区域每半年做一次。
    积极推进门店改造，商品组合、装修与设备"内外兼修"、共同提升
    2016年报中提出2017年计划改造116家门店，其中小改102家、大改10多家卖场。大改单店投入约200~300万元，改造幅度大；估算116家门店整体改造费用（含设备、装修等）需3000余万元。
    门店改造不仅是设备、装修的升级，更重要的是商品组合的升级、客群的年轻化。改造门店普遍呈现同比高增速，公司纪念路店改造后客流、收入增速均超20%。
    摊销政策变更，提升业绩增速
    公司变更长期待摊费用的摊销年限。2017年5月1日起，新增普通门店装修及改良支出由3年直线法摊销变更为8年，百货店装修及改良支出由5年变更为10年；此前已列入长期待摊费用的项目仍按原政策执行。
    2017年上半年摊销政策对利润的影响约40万；我们估算2017全年影响约600万元，贡献利润增速约2.4%；2018年全年影响约2000万元，贡献利润增速约7%。
    公司长期成长空间：收入500亿元+，净利润15亿+
    截至2016Q3，威海、烟台两地级市门店数量分别为306、206家，占总门店数量的49%、33%，合计门店数量占比82%，考虑到两地更高的平效，估算两地收入占比约85%；对应2016年两地营业收入贡献为92亿元。2015年，威海、烟台两地人口分别为255、653万人，约占山东省总人口9847万人的9.2%；若人均网点密度、店效等指标相