事件:
    近期我们对兴业银行进行了一次调研，与公司投资者关系团队以及计划财务部的相关人员进行了交
    流，交流的重点是企业金融条线专业化改革的模式以及对公司发展的影响。以下是主要的交流内容，供投资者参考。
    要点:
     企业金融条线的专业化改革
    公司自去年开始推行企业金融条线的专业化改革，主要措施是整合各分行企业金融条线的营销组织体系，对公业务团队在隶属上从物理网点（支行）分离，成立业务部。而支行在改革完成后将专注于零售业务，同时支行将与业务部进行业务联动，负责为企业客户提供基础服务。
    公司内部的机构设置也进行了相应调整。总行成立了企业金融总部，内设八个总行一级的职能管理部门，主要负责市场拓展、风险管理、产品创设、政策指导及业务管理。各分行设立企业金融总部、企业金融业务总部以及企业金融业务部的层级体系，实施区域内动态化集中管理。分行企业金融总部负责辖内企业金融业务的管理运营，实行自上而下的的专业化经营和条线化管理，直接管理业务总部、业务部。
    本次改革不同于事业部制的改革，整个架构上仍将实行条块结合的矩阵式管理，但较原来更为扁平化，管理效率更高。之所以采取矩阵式的管理模式主要是出于两点考虑，一是各地方分行在客户资源把握方面具备优势；二是专业化是一个逐步的过程，改革需要渐进式的推进。
    本次改革对公司企金业务发展的促进作用主要可分两个方面来看：一、形成了更有效的激励机制；二、提升了服务的专业化水平。
    激励机制方面，改革前对公与对私业务都放在支行拓展，客户经理的晋升渠道受到支行网点数量的限制。而改革后，当客户经理手中的资源累积到一定程度，便可以申请成立企业金融业务部，级别与待遇等同于支行行长，如果有更大的资源与能力，还可申请成立企业金融业务总部，级别与待遇等同于分行领导。一个分行可以根据情况成立一个以上的企业金融业务总部，而一个企业金融业务总部可下辖数个企业金融业务部。新体制下，优秀客户经理的晋升渠道不会受到组织架构设置的限制，而过去的体制则无法提供类似良好的职业提升渠道。
    职业上升通道的打开有利于激发客户经理的积极性，增加业务发展的内生能力。并且好的机制在留住公司原有优秀人才的同时，还有助于吸引业内其他公司的优秀人才，助益公司的发展。
    至今年上半年末，公司一级分行共37家，而企业金融业务总部已成立了64家，部分规模较大的分行已成立了多个企业金融业务总部。而企业金融业务部的数量已达到978家，远远超过营业网点的数量（662家）。
    专业化服务能力提升方面，本次改革建立了“四位一体”的职能组合模式，在一个企业金融业务部中同时设置客户经理、产品经理、风险经理、业务助理四种职能岗位。改革前产品创设、风险控制的职能集中在总分行层面进行，新模式下关口前移到一线业务部门。产品经理负责为客户提供产品和专业支持，更加贴近市场，提供更具个性化、专业化的产品与服务。
    专业化除了体现在“四位一体”的模式外，还体现在业务部所涉及的行业方面，目前福州分行部分业务部涉及的行业相对是比较专一的，在未来将引导更多业务部集中于专一行业。
    公司企业金融条线的专业化改革从去年开始逐渐推广，目前大部分分支机构已经完成改革，至今年年末应能基本完成。
     零售金融与金融市场条线的专业化改革
    公司06、07年即已进行了零售金融条线的专业化改革，由此促进了几年前公司按揭贷款业务的大发展，按揭贷款占总贷款的比重最高时曾超过30%。本次企业金融条线的改革也多处借鉴了前次改革的经验。另一大业务条线——金融市场条线的专业化改革也已于今年开始推进。
    三大条线改革总体思路一致的地方，是将风险管理的关口前移，在各条线内设置风险管理部，专门管理本条线的风险，强化各条线风险管理的专业化水平。
    随着条线改革的推进，未来公司在资源配置、财务核算等方面将逐渐向条线过渡，更多发挥条线管理职能。
     近期存款增长的情况
    公司上半年末存款余额较年初增长11.5%，在上市银行中属于中上水平。受益于企金条线专业化改革对产能提升的带动作用，公司对公存款增长非常迅速，前三季度的增速在同业中领先。
    较快的存款增长有助于降低公司付息负债的成本，提高盈利能力。