核心观点：
    深耕本土市场，存贷款市占率连续多年稳居常熟市各银行首位常熟银行存款市场份额占比28%，贷款份额占比18%，存款、贷款及机构数量连续5 年保持在30 家银行中市场份额稳居常熟市场第一。主要是由于：一是在常熟银行深耕当地市场，信用社始于50 年代，90 年从农行分离，2001 年改制，网点优势明显，在常熟本地有108 家网点，在所有银行中网点最多。二是人脉关系，由于常熟银行是本土银行，经过多年经营，积累了丰富的人脉关系，最大的竞争对手邮储银行虽然也以本地为主，但时间比较短。三是在以往发展过程中主要支持实体经济，培育大批客户，客户忠诚度高。四是效率高，总部在常熟本地，服务效率高，其中小微贷款在48 小时内能做出响应并发放贷款。
    公司战略坚持哑铃型业务布局，重点发展小微及零售、同业投行和金融市场业务；基于对经济的判断后续可能会加大中间层对公业务投放1、公司业务特点和战略坚持哑铃型业务模式：一端是小微及零售业务、一端是同业、投行和金融市场业务，中间为公司业务。2、此前由于长三角地区在经济下行周期中经过一轮调整，中间层公司条线保持稳定，控制风险为主，公司加快了小微业务的发展，同业及资金板块业务也得到快速发展。3、近期，由于地区经济企稳，公司判断地区经济经过5 年洗盘，过剩产能经过消化处置基本消亡，经济有望保持长尾效应的平稳性，虽然没有发现翘尾现象出现，但发生更加不利调整的可能性较小，去年下半年不良暴露充分，不良基本控制住，新增不良得到遏制，现在基本是在处理之前的遗留问题。在这种情况下，公司正在考虑做强公司银行业务，此前已经完成对公信贷业务的流程改造（总行集中审批）和结构调整，接下来中间层对公业务已经做好准备工作，可能会做出调整，对公可能会发力，在经济全面复苏前储备部分资源。
    存款成本的控制来自存款结构的调整，低利率环境下增加中长期负债的配置
    目前公司的存款成本 2.16%，执行人民银行关于存款利率的自律机制，公司不会为吸收存款大幅上浮存款利率，大额存单也一样。公司存款成本的控制不是设置存款利率的上限，而主要是通过调整存款中活期和定期的结构，同时根据货币政策的变化做出微调，低利率的时候增加配置中长期负债。
    网点的快速扩张和小微业务的特点决定公司短期内成本收入比大幅下降的可能性较低
    1、2015 年末公司成本收入比 34.87%，在上市银行中处于较高水平，主要是由于：一、公司近期网点扩张速度较快，扬州分行、泰州分行、苏州分行等常熟域外网点的陆续开业加大了公司的成本投入；二、公司坚持小微战略的业务结构特点，小微业务的快速发展导致人力成本较高；三、公司配合业务流程的改造，科技 IT 方面的投入力度较大；四、现有网点的改造也一定程度上加大了公司的成本投入。2、公司成本控制的策略是与营收挂钩：前台业务部门跟随营收的增长费用平稳增长，中后台强化成本费用的管控，预计随着公司的发展，成本收入比稳中略降，但幅度不会太大。3、公司新设分支行基本当年即可实现盈利；此外，常熟银行 30 家村镇银行绝大部分盈利，村镇银行开业第一年亏损，第二年持平，第三年盈利，对整体利润水平影响较小，但未来趋势较好；其中十几家村镇银行还没盈利是因为开业时间太短。
    小微业务特色明显，高速增长的同时风险管控得力
    与其他银行的小微相比，常熟银行的小微定位不同：一、客户群体更加下沉，其他行定位 500 万以下，常熟银行定位更小：50 万以下。二、常熟银行小微拥有核心技术，在引进德国的 IPC 微贷技术的同时结合常熟市场进行本土化改造使之更适合常熟的小微业务。三、人员优势，从开始的 1000 多人到现在的 3000 多人，大量增长在小微方面，其他银行不可能投入如此精力及人力。
    小微团队成立近 7 年，风控体系在不断完善，最早是与德国合作的 IPC 技术，加以改良后进行落地。IPC 技术是以信贷员为核心，从前期的调研接洽到后面的审批再到贷后管理，全程由一个人操作，所有的风险都集中在此人身上，包括道德风险操作风险等，然而存在一些问题：一、风险太大太集中，二是大批量拓展具有局限性，信贷员的工作量过大，拓展速度有限。因此，常熟银行根据当地实际情况和自身情况，进行信贷工厂化改造，客户经理前台负责营销和收集信息，审批集中到总部的信贷审批工厂，贷后管理也有一套流程，内部审批时有每个行业自己的模型，信贷审批时不光借助模型，也加入审批员的经验等，前期的模型大同小异，后期的经验很重要，常熟银行借助人