受益于经销体系的深度认同，公司经过十几年的渠道扩张，已建立起强势的品牌号召力。
    公司主要从事以男女鞋业为主的研发、生产、分销、零售，拥有奥康、康龙、红火鸟、美丽佳人、VALLEVRDE（万利威德）等品牌；公司以加盟模式迅速崛起，近年来持续加大直营渠道的建设力度，以适应消费模式的变化对平台型终端的需求；公司清晰的品牌定位以及领先的品牌策划推广能力，使公司在同行业继续保持较高的知名度和美誉度。
    公司管理层有打造百年品牌的长远眼光，一直对品牌形象悉心呵护，在营销方面得到了经销体系的深度认同，经销商层面对公司的归属感很强；2012年成功上市后，经销商与公司共同发展的意愿强烈，公司在品牌知名度的提升、集成大店建设的尝试、皮具业务的发展、国际品牌代理业务的探索等方面的投入，坚定了经销商与公司合作共赢的信心；公司自2012年下半年以来，帮助经销商调整终端门店，与经销体系共度难关，进一步巩固了经销体系的稳定性。
    对鞋服品牌而言，店铺是真正决定企业命运的核心战略资源，传统连锁品牌专卖店的道路越来越窄。
    最新数据表明，中国已超越美国，成为鞋类消费第一大国；但每年20多亿双的国内消费中，99%是自主生产，未来十年，产能过剩、消费需求个性化，将导致国内鞋类零售行业竞争更加激烈。
    国内消费者对鞋"量"需求增长的背后，更有"质"的变化，消费需求变得更加多元化、个性化与明显的阶级化，同时对于购物环境提出了专业化、便利化、舒适化、娱乐化等综合要求，传统连锁品牌专卖店的道路越来越狭窄。
    单店客流量难以提升：在传统专卖店模式下，品牌商习惯在同一购物场所开设多家品牌专卖店，以规模取胜，但同一购物场所的客流是一定的，有效客流量应剔除重复进店人次，多店之间绝大部分客流有重叠。
    产品、价格同质化：消费需求趋向休闲化后，男士休闲鞋需求量激增，各大品牌均对休闲类鞋款加大投入，产品在相似的设计方向下趋于同质化。为扩大男士休闲鞋份额，品牌商也开始快速拉长产品线，将零售价拉长在300元-1500元之间，后以打折促销的方式，在500元左右实现商品成交。无论拉长产品线，还是扩大价格线，企业都没有以"满足差异化细分市场需求"作为目的，而是粗放的增加品牌、输出更多款式。
    大型专业店是趋势，同时满足了品牌商差异化品牌竞争、高效市场战略布局、单店销售爆发力的需求。
    大型专业店在店铺规模、卖场形象、商品选择上明显胜出，更重要的是，其单店产能、成本控制、管理成本、管理深度等，比以规模取胜的连锁品牌专卖店更为突出，也符合未来零售业态的竞争法则。多品牌专业店有两种形式： 多行业品牌拓展，即一牌多品的跨行业大型店，如耐克的产品线由运动鞋到运动服饰，再到运动配件与运动器材；在做强原有品牌的同时，利用已有品牌知名度打破行业壁垒，进入皮具、服装等市场，共享消费群。
    多品牌市场拓展，即一品多牌专业店，精耕细作；多品牌定位于追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等，形成每个品牌的鲜明个性。在终端激烈的竞争中，只有将不同品牌定位在差异较大的细分市场，每个品牌有自己的发展空间，市场才不会重叠。
    模式变革不是品牌或营销某一细节上的变化，大型专业店不是简单的扩大店铺面积、装修豪华、更多的商标鞋款，任何模式的变革都涉及企业上上下下诸多方面的变动，一品多牌的专业店模式需要合理的企业运营管理体系来支撑，只有这样，由简易分公司管理体制导致的多品牌间的资源浪费与信息屏蔽现象才能被破除，真正做到精细化管理、专业化运营，同时达到差异化品牌竞争、高效市场战略布局、单店销售爆发力等效果。
    2013年公司终端销售受到多重因素的冲击，公司的应对策略为战略性投入大型专业店。公司以国际店、名品店的形式升级终端渠道模式，符合行业发展趋势。
    消费的持续低迷、购物中心及电子商务的强势分流，致使终端品牌销售受到直接冲击，尤其是康龙、红火鸟，公司传统的街边专卖店由于陈列面积小、产品组合单一、形象升级速度慢，面临优化调整的压力，公司的应对策略是走大型专业店模式，以国际店、名品馆等方式升级终端渠道；公司发展历史上多次以创新性的营销方式，不断提升品牌形象，2013年初公司再次创新营销模式，第一家"奥康国际馆"在温州五马街正式开业。
    国际馆在品牌配置、产品陈列、服务模式等方面都进行了整合与升级，为消费者提供更加时尚、更具体验感的购物环境；国际馆将多个品牌集成在一个馆内，满足消费者一站式购物体验，除自有品牌奥康、