核心观点
　　小松能够穿越多轮周期成就全球工程机械龙头，我们认为核心在于其品类拓展与出海的思路，复盘其发展历程：①从点到面来看，对标小松以及日本工程机械发展历程，中国工程机械内需仍有增长空间；②参考其全球化之路，产品力加持下针对性的地区策略是取胜关键；③参考其拓品类思路，矿山机械是中国工程机械企业未来产品线布局重点。
　　摘要
　　全球工程机械龙头，百年老店穿越多轮周期
　　小松集团全名“株式会社小松制作所”，是全球第二大工程机械龙头。公司从设备修理厂起家，发展至收入规模稳居全球工程机械制造商第二名，市占率稳定在10%-12%之间，实现多轮周期穿越，在拓品类与出海两大主线上均有值得中国工程机械学习的发展思路，因此我们对小松进行复盘，希望从小松的复盘中思考中国工程机械未来的崛起之路。
　　复盘：拓品类与出海两大主线支撑下，公司实现穿越周期增长
　　品类拓展与出海是公司百年历史中的两大发展主线。1970年及以前公司整体发展思路以跟随日本内需演进、拓展产品品类为主，1970年以来出海成为公司增长的主要支撑，增长动能的转换也体现出公司在日本本土与世界经济变迁中对机会的把握，最终成为穿越周期的百年老店。
　　复盘一：顺势而为拓品类，从模仿到超越提升竞争力。公司品类拓展主要受早期日本政府引导以及本土宏观环境带来的建设需求演变而驱动，讲求顺势而为：乘农田开垦建设需求契机，1930年代定位农用拖拉机为主力产品；二战战后复兴建设成为主线，1945年开始推土机成为公司主要产品，并迅速发展壮大；1960年代，资本自由化背景下，公司从早期对卡特彼勒的简单模仿转向对内提升产品质量，产品竞争力提升；1970年代日本建设需求从大规模土木工程转向中型都市开发，公司主力机型转向挖掘机、装载机；1980年代随着矿山下游需求持续增长，公司通过多起收购完善矿山机械产品线，加码布局矿山机械领域。
　　复盘二：从出口到出海，成为“世界的小松”。小松从1956年产品借日本国际关系缓和，与多国建交、复交，开始出口海外，至1970年为止产品都是从日本出口，同时在重点地区建立销售子公司促进海外市场导入；1970年以来开启出海步伐，初期的海外建厂主要来源于进口国出于外汇压力的主动要求，如巴西、墨西哥等，推土机的成品进口需要花费昂贵的外汇，实现产品在购买国的本土化生产可以降低进口成本；1980年代的出海主要集中于欧美等发达国家，主要为应对“广场协议”后日本的日元剧烈升值危机，快速推进当地建厂，同时减少潜在的贸易壁垒风险，以便参与成熟市场的产品竞争；1990年以来开启成长市场的本地化生产，构建起全球化的合并经营格局。
　　生产与经营的本土化是出海成功的关键。现阶段小松已构建起全产业链全球化布局，美洲、亚洲&大洋洲为主阵地，回顾其出海历程，核心成功点在于①经营方面，彻底推进在海外事业经营人员的本土化，给本地代理商足够的权限；②产品制造方面，将核心零部件放在日本国内统一生产、建立母子工厂体制，同时彻底将日本技术传授给当地。出海的最终目标是力图让公司被当地接受，实现生产和经营的本土化。
　　从小松的复盘，看中国工程机械的崛起
　　对标日本工程机械发展历程，中国工程机械内需仍有增长空间。2014年以来日本市场工程机械出货额的波动收窄，我们认为2014年以来日本市场内需已达相对稳态，对比来看中国工程机械内需仍有增长空间。①趋势上来看，参考日本工程机械周期，当下中国工程机械内需有望随着国内更新换代周期的重启开启新一轮向上行情；②宏观上来看，中国城市化率仍有上升空间，建设需求尚未开发完全；③中观上看，中国工程机械渗透率提升仍有较大空间，挖机占比相对较低；④当下时点来看，国内大力度化债有望释放地产基建投资，带动工程机械内需改善。
　　参考小松全球化之路，产品力加持下针对性的地区策略是取胜关键。参考小松全球化之路，随着主流产品在本土具备国际竞争力，小松迅速开启大跨步出海，当下时点，国内企业已具备全球竞争力，产品质量方面国内产品已达国际主流水平，中国企业近年来海外占比迅速提升，且不断在海外进行兼并收购及投资建厂；目前来看，国内企业已在全球市场具有一定市场地位，重点发展区域集中在东南亚、俄语区等市场，未来对北美市场的开拓以及在成熟市场中巨头的竞争是后续市场份额继续提升的关键。
　　参考小松拓品类思路，矿山机械是中国工程机械企业未来产品线布局重点。与工程机械相比，矿山机械需求难度较大，对应市场规模超过工程机械，对于中国工程机械企业来说是未来拓展的重点方向，矿企资本开支呈修复扩张态势，2023年以来全球矿山设备进入新一轮更新换代周期，景气度相对较高。小松的矿山机械版图主要依托于多起收购来完善，我们认为这也是未来中国工程机械企业拓展相关市场的重要方式。
　　投资建议
　　参考小松以及日本工程机械的发展历程：首先，我们认为对标成熟市场，中国工程机械内