港源幕墙成立，依托江河幕墙平台，轻资产发展，针对中小市场，目标是迅速做大。
    15 年业绩亮点来自承达，在手港澳订单40 多亿人民币，这部分净利率有望到10 个点。
    未来转型战略：希望利用现有优势通过新兴领域实现价值。
    1、 集团强大的并购优势，可用于健康医疗产业。在医疗产业的发展思路是轻资产、管理输出。未来医疗可能成为第二主业。
    2、 梁志天设计的强大品牌，可用于撮合设计师与业主的平台。
    3、 承达先进的装修工艺，可用于家装O2O。
    4、 港源跟江河幕墙可以做PPP。
    一）经营情况：
    幕墙业务保持平稳发展，国内市场中标质量提升，海外市场调整到位。承达港澳业务大幅增长。
    幕墙系统分部：海外占比23%，下降4pct，海外现在只有澳门和新加坡了。沙特那个不做总包。
    内装，境内占68%，增加3.4pct，主要是港源的合并
    费用率，8.97%，降低3pct，主要是财务费用、管理费用降低，管理费降低2pct幕墙毛利率下降，13.89%，主要是因为给海外剥离部分供货不赚钱；内装毛利率16.86%，增加3pct
    净利率，2014 年，2.37%现金流：
    2.98 亿，13 年负2 亿，改善明显。主要由于订单承接标准提高。
    中标情况：186 亿，13 年217 亿，幕墙有所减少，海外收缩，承达集团增长较多。
    15 年目标，幕墙110，内装100 亿
    在手220 亿，幕墙140 亿，内装82.2 亿资本运作：
    2014 年，公司收购了梁志天70%股份，年底收购承达集团15%股权，承达变全资二）发展战略：
    公司跟螳螂亚厦为什么会有业绩差异？因为进军了海外，08 年金融危机为分水岭，两个行业发生了分化。
    金融危机造就了海外的惨痛后果。因为海外搞明白了，前期做得不错，反而陷进去了。
    现在海外给江河创建带来的麻烦已经彻底清除了。
    这几年海外有些问题确实不可预见。
    比如海外反倾销，工会搞不定，中东持续的动荡。
    去年断臂求存，把美国、加拿大、澳大利亚、中东的海外业务都剥离。风险已经是点状的过度风险了，即便出了风险，也跟上市公司无关了。
    在并购上非常成功，公司在并购上的优势已经被证明，承达和梁志天的收购非常成功。
    港源有点达不到预期，不是并购不成功，而是因为这家企业以前主要做政府的楼堂馆所，一停建，打击较大，江河的介入，减少了他们受的影响。
    内装修，到15 年要达到100 亿接单量，跟幕墙已经打平，利润一定会超过幕墙的利润。
    企业要制定长远发展战略，一定要围绕我们自己有什么样的能力，什么样的基础来做这些事。
    我们的基础，以及大的宏观社会环境是什么。我们也在思考，积极探索，长远发展的根本方向。除了已经做出来的内外兼修系统化发展战略，围绕现在几大品牌产业单位，怎么把它们优势串联起来，内部做了变革。
    内部市场化战略：每个流程上的衔接都有计价模式。通过这两年的探索，这几家单位怎么样能协同得更好。刚开始行政命令式的协同，有一定效果，但效果不是特别突出。探索下来找到内部市场化的机制，真正把对彼此的战略价值，通过内部市场化机制挖掘出来。在一系列内部市场化配套机制完善过程中，各部门员工积极性已经调动起来，内部协同会比过去大大加强。还有根本意义上的内部市场化，是对企业整体流程、激励机制进行了大变革。幕墙过去内部运营体系机制，激励与绩效没有太多关联，挂钩程度很小。内装全靠项目部去发生主观能动性，采取项目部分成机制。要跟各区域公司，各项目部去分享。14 年各项费用都在下降，尤其值得肯定的是海外剥离出去的贡献了那么多负现金流情况下，整个公司实现了较好现金流。现金流实际非常好。这是内部变革和营运质量改善带来的。从中建的发展历史观察得出一个结论，它牛就是开放了内部竞争。
    在现有业务下做增量。各单位发挥各自的优势，提交增量方案。在触网的探讨上，梁志天走在最前面。它现在搞的一个东西，已经探讨了8 个月，到了快上线的程度。