日本家电界百年由盛而衰，但大金却逆行而上且十数倍成长，其关键的井上礼之时代意义深远，关注其变革开拓，居安思危有资于中国家电龙头当下之路。
　　大金逆流而上，聚焦井上礼之时代。日本众家电企业从90年代的全球巅峰后急转直下至今大多已黯然离场。但其中大金却浴火重生，自困境93财年至22财年，大金营收/利润/市值规模分别达到10倍/136倍/32倍成长，于2010年后成就全球空调销额第一。回溯期间正是94年起井上礼之重塑大金之路。
　　 90年代大金困境：外部衰退内部危机。90年代初，日本经济泡沫破灭+日元升值，空调景气严重下滑，家空价格由17万（85年）降至7万日元/台（06年）。商空出货量91年起两年累计下跌29.8%。大金核心商空需求显著减少而家空、央空连年赤字，93财年公司空调主业大幅下滑，出现十七年未遇的经营危机。在此背景下，井上礼之先生临危受命接任社长，开启改革开拓战略。
　　对内变革：空调三支柱、渠道改革、取消赤字业务，重塑核心定位。“空调三支柱”战略：由商空单线变为家空、商空、央空三支柱并举，为全球性综合空调制造商的目标打基础。四年后家空二次深化改革，产品研发定位在成本优势的普及型产品（GMS）+性能卓越的高端产品(Ururu Sarara)，并将技术放至关键位置（大金技术宣言）。渠道改革：判断原有专卖店渠道已不适用彼时竞争后，开拓打折店模式，比重由12%（94年）提至22%（96年）。并提出“综合服务能力第一”的目标，其贯穿此后30年的全球各区域。取消赤字业务，多元化思辨：制定产品连续三年赤字即停止销售的盈利标杆，先后取消早期盲目多元下的供暖、立体停车场等业务。重构围绕空调核心事业的有限多元，外扩风管机、央空增量，再辐射冷冻冷藏、保养维修等，覆盖五倍理论空间。
　　对外开拓：中国高端塑造、欧洲灵活现地、美国收购互补，成就全球化龙一地位。由两极到五极再到八极区域拓展，至22年大金海外占比达83%，关键的美欧中合计62%。进军中国：大金正式入场（97年）晚于其他日企，但独辟蹊径，划时代开拓中国多联机高端市场，并提出“厂家负责”理念、贯彻售后服务一体，开创确立全额预付款制度，立足之后2000年迅速转变为扩张战略，成就其至今的中国多联机龙一地位。开拓欧洲：98年洞察变化后以收购经销商模式使公司战略得以贯彻，多国倍级增长；现地化产销调整，03年极速扩张抢占酷暑大转机，又在05年市场疯狂时冷静转稳，规避了冷夏压力。使大金欧洲份额由14%（02年）增至19%龙一（06年），销额十年八倍扩张。美国收购互补：经两度进美失利后，以收购奥维尔实现优势互补，完成低端家空、大型央空的矩阵完善，结合大金的强研发能力，构筑完整美国空调领域的产业销售体系。由此跃升，至2010年大金空调成就全球第一地位。
　　变革提炼：灵活洞察执行下的经营哲学。措施背后，尝试提炼井上决策逻辑：深入现场、充分一线，但力求看破本质，坚持一人决断。其决断理念以“钟摆的两端”做对立面思考，并力图跳出框架开“第三条路”。明确宁可二流战略也要一流执行，充分接受变化而愿“六分胜算”下出击。深化大金经营哲学：底层机制为“灵活和快速”，“融合21”提出大金独有决策形式，充分激发员工积极性和团队一致性。“以人为轴心”的经营理念，归属意识远高同业，并具备与异文化双向交流的能力得以充分融合多样化管理。其对中国家电龙头启示：1）现地化，收并购或自建网络才能主导全球化最难的渠道环节。2）品牌打造，极致的综合服务能力塑造其品牌壁垒，并获得全球对其确定性的认同。3）全产业链技术思辨，大金基于空调的横向（家空、商空、大型水机）、纵向（冷媒、热泵、变频器）整体性重视，成就其方向覆盖及盈利的确定性。
　　投资建议：由大金历程看中国家电龙头，全球化战略几成必然趋势，品牌强化纵深空间同样强大，关注“人单合一”、三位一体战略的海尔智家，A+H股上市推进全球化布局的美的集团，空调核心外拓空间可观的格力电器，持续推进自主品牌的海信家电。
　　风险提示：宏观波动下行，行业竞争超预期，企业战略执行不及预期。