投资和并购的本源相同，不同的在于资金来源的差异带来的持有周期的差别。二级市场投资周期以“天-年”计算，一级纯财务基金投资周期以“3-7年”计算，以黑石、KKR等为代表的海外私募基金投资周期以“10年”计算，以产业龙头为代表的收购、整合、剥离的投资周期以“永续经营假设”计算。我们以最优秀的并购型企业作为案例研究的对象，以长周期视角去观察投资和并购的边界、以及从财务型并购到战略型并购的转变。
　　优秀的企业管理层，除了管理能力之外，更多地体现在其为股东进行投资的能力。细分赛道的天花板临近和增速放缓，第一代优秀企业家的退役和企业的传承，成为未来10年具备核心竞争力的制造业龙头绕不开的命题。战略型并购也成为优秀管理能力和投资能力输出的必然结果，这也是我们重新学习丹纳赫并购历史的原因。
　　丹纳赫（Danaher）名字意思为“迅速流动的溪流”，是全球最成功的并购型企业，上市至今共完成600多家公司并购，年均并购数量约17家。公司上市至今股价增长超过500倍。公司现有员工6.7万名，2022全年利润70亿美元，市值1800亿美元。我们剔除掉2021-2022年疫情带来的生物医药的高速成长期，以2000-2020这20年长周期财务数据作为观察。丹纳赫营收从2000年37.8亿美金，到2011年的160.9亿美元增长到2020年270亿美元（合并Fortive），剔除上述合并拆分影响，公司过去20年营收复合增速10%。从利润角度来看，除2016年公司因并购业务平台Pall之后略显消化不良外，公司盈利能力均维持较高增长。
　　DBS商业系统是公司的操作手册，也是公司管理能力和投资能力的体现。在对目标企业实现收购后，公司运用DBS系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长。DBS的具体操作载体有八大定量指标，分别对应按时交付率、晋升率与离职率、核心营收增速等指标。通过对这些操作指标定量管理，丹纳赫往往能够挖掘被并购标的的财务潜力。