目前，福建华通银行名称、投资总额和持股比例尚需有关主管部门审批。
    简评和投资建议。
    参股民营银行是公司在超市主业外，依托实业资源向金融服务业延伸的一次积极尝试，其拥有年超过500 亿的交易规模，425 家门店，上游上千名的合作供应商以及下游过亿级的消费客户，都可成为公司银行业务拓展的现成资源，延产业链开展供应链金融、消费金融等增值服务，完全契合“零售天然与金融相关”的本质。公司持股22%成为福建华通银行的第一大股东，未来在银行运营上将拥有更大主导权，提升与商业主业的协同性，帮助公司拓展融资渠道。预计银行业务也将成为永辉较具潜力的业绩增长点。
    近期我们也对永辉超市进行了跟踪，认为公司整合供应链、强化后台运营以及推动内部组织管理变革等已取得显著成效，且账面现金充足，蓄力跨越式扩张。预计2016下半年主业仍将维持高增长，且由于低基数效应，下半年利润增速将大幅提升。
    （1）管理体制改革与供应链优化效果显现，竞争力再提升。公司大胆变革管理体制，由垂直型门店管理转向全新的扁平化业务集群构架，前台门店分为第一业务集群（红标店）和第二业务集群（绿标店），后台人力、财务、信息系统等归属第三集群，同时公司推动内部流程优化，压缩了三分之一冗余流程，相应效率显著提升。
    经历短暂的磨合适应期后，管理改革的成效开始体现，这从2016 上半年扣非净利40%的高增长中可见一斑。
    同时，公司一直注重供应链优化整合这一超市经营和核心竞争力的巩固，与上游品牌商合作直采、统采，开发自有商品，与合作伙伴（中百、联华）联合采购，借力股东牛奶公司引入海外供应链，与达曼合作希望在自有商品的经营上有所突破等，均是致力于供应链的深度整合优化。此外，公司持续投资建设中央大厨房、物流、信息系统，提升后台支撑能力。
    公司已经从此前依靠生鲜杀手锏粗放式外延扩张时代，成功蝶变到商品供应链、后台运营、管理能力等全面提升的新时代。
    （2）引入竞争机制和激励机制，优化业态和品类结构，精细化管理提升效率。公司在两大业务集群中引导合理竞争取得良好效果。公司在第二业务集群中集群以合伙人自主创业模式激发经营热情，以商行制进行供应链资源服务支持，以数据驱动业务推广和营销，绿标店销售额快速增长，也驱动了越来越多的红标店向绿标店转化。截至2016 上半年，公司第二业务集群共运营（含改标）Bravo 门店82 家，会员店21 家。此外，公司已在福州与南京开出永辉2 家金标店（比绿标店定位更高），食品占比超过90%。公司的业态与门店结构更加丰富和优化。
    品类结构上，公司生鲜销售占比约44%，而占比约45%的食品用品中也以加工食品为主，服装的占比近年来略有下降。公司同时整合梳理SKU 数，挖掘培育品质商品，增加精品、包装品及自有品牌占比，提高单品质量，以更加精细化的管理提升销售效率。整体上公司缩短了新店培育周期，开店成功率更高，其2016 年新开的金标店培育期仅6 个月。分区域看，单月考量江苏已经扭亏，上海大店（除会员店）盈利超过1000 万，陕西、山西区域（2015 年9 月开出第一家）也顺利实现盈利。