截止2015 年年末，公司共在8 省18 城市开有65 个百货+购物中心门店以及便利店166 家，合计经营面积超过200 万平米。2015 年，公司新开了2 家门店（惠阳、南昌），关闭4 家店，净减少了2 家。可比门店的利润下滑5.3%（2014 年增长4.2%），利润下滑主要是因为人工成本和租金成本刚性上升。新开门店中，体验式业态、百货零售与超市的比例达到了4:4:2。通过业态结构的调整，客流到店频率由原先的1-2 次增加至3-4次，平均逗留时间由1 小时提升到3-4 小时。
    发展体验式购物中心，主力百货打造品类集合馆。2015 年，公司购物中心事业部实现整体盈利。宝安购物中心日流量5.5 万人，同比增长29.41%。实体门店中引入丰富的体验式业态，使客流回归线下。公司每个购物中心有不同的特点，未来新开购物中心也会不断进行新的业态布局。同时，变革主力百货中商品陈列，迎合消费需求。2015 年，新开家居女杂集合馆9 家，品类集合馆20 家。
    虹领巾+微品线上生态圈初见雏形，围绕商品延伸服务触角。目前，公司已经形成了“微信+虹领巾+微品”的移动电商平台，定位服务于零售主业。2015 年，线上销售增长70%。2015 年10 月，虹领巾正式上线，其中内含移动购物与门店交互销售功能，进一步扩充消费服务的范围。社交营销平台微品现有店主9 万，选取少而精50 款商品以供售卖，以商品品质引爆社交圈。目前，微品销售平均客单价100多元，日订单量过千。
    打造海外供应链，从痛点消费到品质消费。公司跨境电商体验店已经开出30 多家门店，海外供应链90%以上商品采用源头采购，与50 个生鲜基地、20 个国家实现国际直采（韩日、马来西亚、德国、丹麦等）。公司拥有30 多人的国际买手团队，选品质量较高，25%的自营比例贡献了50%以上的销售收入。
    围绕全渠道，发展天虹到家业务。目前，45 家门店可提供到家业务。我们认为到家业务作为公司对线上的防御性战略，是全渠道铺设的重要组成部分。到家业务涉及6000 种SKU，签约落地配送公司3 家，值得肯定的是每一单都能够实现边际利润。
    便利店加速扩张，布局全渠道最后一环。目前，公司在深圳、厦门、南昌开有166家门店，包括32 家微喔店和134 家万店通门店。有别于7-11，微喔便利店蔬果生鲜日用品占比近50%，主要定位社区服务。估计2015 年微喔中鲜食和水果销售达到30%，未来可能持续扩大至50%。生活服务营收占比约为11%，判断便利店整体的利润率为3%-5%。
    我们认为，便利店的样板店培育已经完成，预计2016 年将新开店120-150 家（含加盟50%）。5 年后预计将达到1000 家以上，同时不排除通过并购迅速扩张的可能。
    目前全渠道战略还在培育阶段，便利店和线上虹领巾是离顾客最近的入口，提供商品、服务的方式更多，是公司全渠道战略的重要组成部分。
    2016 年目标“用户体验+商品升级+全面增长”。2016 年公司制定了实现主营业绩回升的总体目标，力争毛利率提升大于费用率的提升幅度，并通过1-2 年的努力，使客流量出现正向增长。具体来说公司战略重点分为四部分：1、实体门店调整，增加体验式消费
    通过服务经济与体验经济提供价值——零售商提供的不仅仅是B2C 简单式的商品交易，货架逻辑开始转变，公司强调消费场景创造。将零售实体门店作为剧场，以优质商品打动顾客心理需求。
    2、构建O2O 的零售方式
    互联网数字化是个环境，全面数字化是趋势。前期将顾客、商品、门店全面数字化，才能实现门店的电商化，电商门店化，彻底改变顾客和零售商的交互过程，使得销售更加有效。
    3、重塑全渠道供应链
    公司重视供应链的核心能力建设，具体分为三个层次：a）自营供应链：发现好产品，使之到达消费者的速度加快。2015 年，公司积极推动国际采购、生鲜直采与熟食供应。
    b）联营供应链：由实体向全渠道转变，零供双方在认知逐步走向一致。c）适度的自营：补充满足消费者需求，例如公司开设了家居女杂买手店（9 个国外品牌与4 个新型国内品牌（设计师产品））。
    4、扁平化和网络制的组织变革
    公司主动将组织架构从科层制转变为网络制，以液态的组织结构，员工不断穿梭于各个任务团队中，发挥更大的个人能力。2015 年，任务团队共有30 多个，多为自发形成。
   &