关键假设：基建平稳发展；公司新兴业务发展符合预期。
    我与大众的不同：（1）PPP 模式推进为公司发展带来战略新机遇。苏交科作为民营设计企业龙头，通过以下三种路径受益于PPP 推进：1）获取订单的能力增强。PPP 项目的市场竞争从对关系与报价敏感变成对设计与质量控制敏感，优秀的设计公司拿单能力增强。2）订单体量变大，利润来源增多。
    PPP 项目从政府发包变成项目公司发包，一个项目原本非常分散的订单有望集中在有实力的少数公司手上，订单体量变大；对于一些项目管理能力比较强的设计公司，通过投资PPP 参与项目总承包，还可以获取项目管理的收入；3）赚金融的钱。有实力的企业能够整合资源做项目公司的劣后，树立一定PPP 项目建设品牌以后，就可以获得较低的融资成本，通过设立PPP 投资基金，获取金融收益。
    苏交科在ENR“全球工程设计公司150 强 ”位列131 位，具有很强的交通、市政设计能力，并具有项目总承包的管理能力和经验。今年4 月，公司联合中国电建采用BOT 模式投资中山至开平高速公路，总投资达250 多亿；5 月，又联合中电建路桥与开封市人民政府签署了《开封市轨道交通项目PPP 模式合作协议》，PPP 项目推进将给公司未来商业模式、发展空间带来巨大变化，打开更多利润空间和成长空间。
    （2）并购战略执行顺利，保证业绩快速增长，发展类似国际设计巨头AECOM。设计咨询行业空间大，增速平稳，市场化程度不断增强，对设计实力越来越重视，有利于公司市占率提升；有强大并购团队和成熟并购流程，通过并购异地同业小投入撬动大市场，进一步确保交通设计咨询主业实现较高稳定增长。并购一直是公司上市以来的重要战略之一，通过并购公司主要可以获得：新的资质和技术、异地扩张的便利和进入新的领域。并购发展是国际设计巨头重要的成长模式，公司努力把自身打造成设计类的平台公司，通过输出优秀的管理和成熟的技术对被并购公司加以整合，从而使双方产生良好的协同效应，公司上市以来已经并购6 家公司，目前都完成了对赌协议而且协同效应明显，并购战略的顺利执行为其快速成长提供了保障。
    （3）环保及智能交通等新兴业务茁壮成长。公司在坚持工程咨询主业快速发展的同时，积极发展新兴业务，环保方面通过引进前万邦达的技术团队与公司合作新公司，将凭借COD 处理技术优势介入工业污水处理领域。技术是公司从事环保业务的核心优势，新的处理技术具有低运行成本，高处理效率的优势，有望在我国愈加重视环保的环境下异军突起。智能交通方面，子公司苏科畅联业务覆盖城市公共交通、高速公路和普通公路三大领域，已形成一系列的整体解决方案，智能抓拍、治理超载、事件监测等方案已在国内外多个领域得到应用。
    股价表现的催化剂：PPP 获得大单；基建投资加速；实施新的并购项目；新业务取得突破。
    核心假设的风险：PPP 项目推进受阻；地方政府基建投资资金来源受限。