投资要点  
    近日，我们对永辉超市进行了实地调研，就公司未来扩张模式、后台管理等问题进行了较为深入的交流。。  生鲜为契，打开扩张瓶颈  从国内零售企业的经营经验来看，加速扩张尤其是跨区域扩张的过程中，异地门店的供应商资源和物业资源匮乏是两个重要瓶颈。。作为生鲜加强型超市，公司以往50%以上的收入来自生鲜产品及加工（2011年中报，由于公司近期新开门店面积增大，其他品类销售面积增加，生鲜销售比例下降至43%），生鲜优势使公司克服上述两个瓶颈具备独特优势。  
    一方面，相对于其他食品用品，生鲜产品的供应商相对分散，没有传统供应商的区域割据之分，公司在进入新的区域扩张初期，其强势品类不存在供应商瓶颈。
    另一方面，公司出色的生鲜经营能力将生鲜独特的集客能力发挥的淋漓尽致，有利于克服跨区扩张初期，物业位置不敌竞争对手的弱势局面，使门店尽快走出培育期，聚集人气，塑造品牌。据我们调研了解，从重庆市场的扩张经验来看，人气和品牌的提升有利于提高公司对供应商的议价能力，获取更优质的物业资源，从而形成扩张区域的良性循环。  后台优势，循序渐进  公司自2008年起加快扩张速度，但期间费用水平却始终位于行业下游，并未出现行业惯有的"扩张加速即盈利下滑"现象，充分显示公司成本控制能力。硬件方面，随着福建、重庆、成都、安徽、沈阳等地物流中心项目的逐步落实，将有望完成物流网络的全国布局，物流效率有望得到进一步提高；软件方面，公司先后引进日本团队和贝恩咨询，以标杆店的模式不断提高门店标准化程度和精细化管理水平，而作为公司核心竞争力的"买手"和"卖手"体系，亦通过完备的手册积累不断系统化，加快异地复制的成功率和人才培养效率。 
    我们认为，公司具有良好的精细化管理基础，但基于生鲜的经营特点，其"买手"和"卖手"的人才培养是决定其扩张能否成功的关键因素。今年以来公司推动"零售精英"培养计划，结合此前不断改进的薪酬管理和内部培训体系，公司已开始着力建立较为完备的人才储备体系。在行业店长缺失率高达20%的背景下，这一举措有利于保证扩张门店有人可用，从而进一步保证门店扩张的成功率。